Title (deu)
Intergenerationale Zusammenarbeit und Führung
eine qualitative Analyse der Herausforderungen am Arbeitsplatz aus der Sicht von HR-Managern
Parallel title (eng)
Collaboration and Leadership across Generations
Author
Carina Denner
Advisor
Christian Korunka
Assessor
Christian Korunka
Abstract (deu)
Tagtäglich treffen sich Personen unterschiedlicher Generationen am Arbeitsplatz um idealerweise gemeinsam etwas Produktives zu schaffen. Viele Autoren haben sich damit beschäftigt wie jede Generation für sich und im Vergleich zum Leben, zur Arbeit und vielem mehr eingestellt ist. Diese Arbeit stellt sich der Herausforderung das komplexe Thema intergenerationaler Zusammenarbeit zu explorieren.
Die Sozialwissenschaften liefern grundlegende Kenntnisse zu Themen wie Gruppenbildung oder Erwartungstheorien, die als Basis zur Erforschung der Zusammenarbeit dienen. Darüber hinaus gibt es in der Generationsforschung Erkenntnisse zu Einstellungen und Verhaltenstendenzen jeder Generation die voraussagen können wie sich die Generationen in der Zusammenarbeit verhalten.
Interviews mit ExpertInnen aus der Praxis sollen mithilfe einer qualitativen Inhaltsanalyse Aufschluss über die intergenerationale Zusammenarbeit und Führung liefern. Manche ExpertInnen sehen die ältere Generation gehemmt aufgrund von Ängsten oder Vorurteilen. In der Kommunikation fallen die kritische und direkte Art der Millennials auf, welche der auf Formalitäten bestehende Baby Boomer Generation gegenübersteht.
Intergenerationale Führung sei besonders dann kritisch, wenn das traditionelle Rollenbild (Alt führt Jung) umgeworfen wird. Generation Y legt Wert auf Sinnhaftigkeit und führt in diesem Sinne kooperativ und partizipativ. Baby Boomer schätzen Hierarchie und Struktur, was sich gleichermaßen im Führungsstil widerspiegelt, welcher als autoritär und kontrollierend beschrieben wird.
Abschließend konnte diese Arbeit aufdecken, dass es Unterschiede zwischen Unternehmen in Abhängigkeit der durchschnittlichen Mitarbeiterqualifikation gibt. In ExpertInnenorganisationen findet deutlich mehr Kooperation statt, als in Organisationen mit beispielsweise geringeren Qualifikationsanforderungen. Hier gilt es noch aufzudecken, ob dies tatsächlich an der Qualifikation der Mitarbeiter liegt oder an den Strukturen und Rahmenbedingungen der jeweiligen Unternehmen.
Abstract (eng)
People of different generations meet at the workplace on a daily basis, intentionally to corporate and be productive. Many authors discussed the attitudes of each generation towards work, life and much more. This paper goes beyond that and explores intergenerational collaboration and leadership.
Social sciences offer many insights on topics like expectations or the formation of groups, which serve as a foundation to explain cooperation across generations. Additionally research on generational differences offer findings about the attitudes and behaviors of each generation, which will help to predict if the generations are going to choose to cooperate or to compete.
Interviews with experts were analyzed according to Mayring’s qualitative content analysis to provide the necessary information. Different communication styles cause the most conflicts, as a critical but open Generation Y meets Baby Boomers who insist on formalities. Some experts assume that Baby Boomers hold a grudge against the youngster or are merely afraid to lose their job.
Intergenerational leadership dyads seem just as challenging. Different values and leadership styles cause misunderstandings and dispute, even more, when the traditional model of an elderly leader with young(er) employees is overruled. Baby Boomers lead authoritarian with structure and hierarchy, whereas Millennials value a meaningful work environment with participation.
Finally, this paper exposed a meaningful difference between organizations with a different level of employee qualification. It seems that employees in knowledge organizations are focused more on cooperation than competition, whereas organizations that require less qualified employees have more intergenerational conflicts. It has to be explored whether that is dependent on the employees or the organizational structure.
Keywords (deu)
Generation ManagementAlterdiversitätIntergenerational
Subject (deu)
Subject (deu)
Type (deu)
Persistent identifier
Extent (deu)
88 S. : graph. Darst.
Number of pages
94
Association (deu)
Title (deu)
Intergenerationale Zusammenarbeit und Führung
eine qualitative Analyse der Herausforderungen am Arbeitsplatz aus der Sicht von HR-Managern
Parallel title (eng)
Collaboration and Leadership across Generations
Author
Carina Denner
Abstract (deu)
Tagtäglich treffen sich Personen unterschiedlicher Generationen am Arbeitsplatz um idealerweise gemeinsam etwas Produktives zu schaffen. Viele Autoren haben sich damit beschäftigt wie jede Generation für sich und im Vergleich zum Leben, zur Arbeit und vielem mehr eingestellt ist. Diese Arbeit stellt sich der Herausforderung das komplexe Thema intergenerationaler Zusammenarbeit zu explorieren.
Die Sozialwissenschaften liefern grundlegende Kenntnisse zu Themen wie Gruppenbildung oder Erwartungstheorien, die als Basis zur Erforschung der Zusammenarbeit dienen. Darüber hinaus gibt es in der Generationsforschung Erkenntnisse zu Einstellungen und Verhaltenstendenzen jeder Generation die voraussagen können wie sich die Generationen in der Zusammenarbeit verhalten.
Interviews mit ExpertInnen aus der Praxis sollen mithilfe einer qualitativen Inhaltsanalyse Aufschluss über die intergenerationale Zusammenarbeit und Führung liefern. Manche ExpertInnen sehen die ältere Generation gehemmt aufgrund von Ängsten oder Vorurteilen. In der Kommunikation fallen die kritische und direkte Art der Millennials auf, welche der auf Formalitäten bestehende Baby Boomer Generation gegenübersteht.
Intergenerationale Führung sei besonders dann kritisch, wenn das traditionelle Rollenbild (Alt führt Jung) umgeworfen wird. Generation Y legt Wert auf Sinnhaftigkeit und führt in diesem Sinne kooperativ und partizipativ. Baby Boomer schätzen Hierarchie und Struktur, was sich gleichermaßen im Führungsstil widerspiegelt, welcher als autoritär und kontrollierend beschrieben wird.
Abschließend konnte diese Arbeit aufdecken, dass es Unterschiede zwischen Unternehmen in Abhängigkeit der durchschnittlichen Mitarbeiterqualifikation gibt. In ExpertInnenorganisationen findet deutlich mehr Kooperation statt, als in Organisationen mit beispielsweise geringeren Qualifikationsanforderungen. Hier gilt es noch aufzudecken, ob dies tatsächlich an der Qualifikation der Mitarbeiter liegt oder an den Strukturen und Rahmenbedingungen der jeweiligen Unternehmen.
Abstract (eng)
People of different generations meet at the workplace on a daily basis, intentionally to corporate and be productive. Many authors discussed the attitudes of each generation towards work, life and much more. This paper goes beyond that and explores intergenerational collaboration and leadership.
Social sciences offer many insights on topics like expectations or the formation of groups, which serve as a foundation to explain cooperation across generations. Additionally research on generational differences offer findings about the attitudes and behaviors of each generation, which will help to predict if the generations are going to choose to cooperate or to compete.
Interviews with experts were analyzed according to Mayring’s qualitative content analysis to provide the necessary information. Different communication styles cause the most conflicts, as a critical but open Generation Y meets Baby Boomers who insist on formalities. Some experts assume that Baby Boomers hold a grudge against the youngster or are merely afraid to lose their job.
Intergenerational leadership dyads seem just as challenging. Different values and leadership styles cause misunderstandings and dispute, even more, when the traditional model of an elderly leader with young(er) employees is overruled. Baby Boomers lead authoritarian with structure and hierarchy, whereas Millennials value a meaningful work environment with participation.
Finally, this paper exposed a meaningful difference between organizations with a different level of employee qualification. It seems that employees in knowledge organizations are focused more on cooperation than competition, whereas organizations that require less qualified employees have more intergenerational conflicts. It has to be explored whether that is dependent on the employees or the organizational structure.
Keywords (deu)
Generation ManagementAlterdiversitätIntergenerational
Subject (deu)
Subject (deu)
Type (deu)
Persistent identifier
Number of pages
94
Association (deu)
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